改革开放30年来，大多数民营企业的发展都经历了单业务公司制、单业务总部分公司制，多业务企业群制，甚至是跨国公司制等不断进步的发展阶段。其中，除了单业务公司制只需要1个决策者外，其他高级发展阶段都需要一个决策团队共同决策，统称为集团化管理。经验证明，成功的集团化管理，一定能规避更多的商业风险，抓住更多的发展机遇。

高速发展是一把双刃剑。良性的高速发展会导致漩涡效应，即漩涡会吸引更多更好的资源来推进企业发展，尤其在发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键，这方面的例子有蒙牛、万科。

但是，反过来，失衡的发展会导致多米诺效应，一次小失误往往会导致企业一夜之间陷入破产境地，这方面的例子有巨人、盛大。

而防范发展失衡的问题的关键是：建立和不断优化一个的管理制度，应该从以下三个方面考虑：

1 环境控制

1.1 经营策略系统化
通盘考虑计划、预算、业绩、报酬等，并定义、实践、优化与之相适应的企业文化；
1.2 把企业文化落实到岗位职能中
在企业文化的具体原则的基础上，科学分解管理职能到各个具体的岗位，保持母公司/出资人的控制意识和经营团队的责任感之间的平衡；
1.3 多管齐下，综合运用各种管理方法
最基本的控制方法是会计，此外，还有销售、生产、供应链、人力资源等；

2 会计控制

2.1 以会计制度为指导

会计控制是内部控制的关键，国家也在鼓励企业自行设计会计制度。会计制度的主要内容是：会计账户、账簿、会计报表、会计处理程序等；

2.2 纪律控制常抓不懈

在会计制度的基础上，针对已经出现或可能出现的漏洞，动用管理（纪律）和技术（软件）的手段，确保相关人员有执行能力，并给予优秀人员适当的奖励或晋升；

2.3 并购前，会计控制优先

处在购并状态的集团化企业，要尤其重视会计控制；

3 程序控制

3.1 全面监督，多通道反馈

把监督融化为管理制度中具体可操作的方法与程序，而关键在与反馈通道的顺畅，除了传统的逐级上报外，也可考虑越级上报模式，或设立独立审查部门，或采用秘密报告制度；

3.2 避免流程僵化

集团最高决策者应该亲自研究已有监督流程的弊端，并推动监督流程的不断优化，甚至聘请外部专业公司设计和执行部分预警制度；

针对上述问题，思锐软件（SurBiz）在5个相关成功案例的基础上，开发了“企业群管控解决方案”。该方案有4个基本功能：

1 基于单业务总部分公司制的现金流管理模式
现金流不再是一个财务的概念，而是全面预算管理体系的一个轴线。通过总部的财务部门，统一调度各个分公司的项目的回笼资金，根据资金回笼情况整体决策各个项目下一步具体行动（包括竞标、执行、宣传、材料、人工、质量等）；

2 基于全面预算体系的经营计划执行体系
通过考核指标体系，关注每个项目进程，甚至具体到以天为单位。考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情；

3 基于多级别会议的即时决策和反馈体系
把大大小小的管理型会议作为公司“虚拟化组织”的沟通方式，总部和分公司频繁利用会议进行沟通，会议已经是一种工作方式和管理工具，起着“沟通思想，达成共识”的作用；

4 基于多纬报告的微观绩效考评体系
采用日汇报项目进程的管理体系，通过每天晚上10点召开的各地项目进展汇报会，以及月度、季度的大区工作总结会，也可以及时发现领导团队的问题，予以及时调整；

 决策信息流的传递准确性100%

决策信息的产生、传递、反馈、监督、调整都被纳入系统，分公司和总部之间、分公司之间、分公司对外和总公司对外的决策和/或商业信息交流完全标准化了

计划监督和财务控制结合率100%

以往的财务把门、计划粗放的问题得到和彻底解决

可再利用信息的共享率100%

本解决方案可以帮助所有员工极其方便地查询有价值的信息，也方便有经验的员工将自己掌握的先进知识转化成可以被索引和分享的知识点